企业随着业务的不断发展和管理升级，积累形成了较为完备的规章制度和企业标准。同时，企业在自身需求以及相关方的要求下，先后建立了质量、环境、职业安全健康等多管理体系，而这些体系一般都策划建立了各自的管理文件，运用过程管理和风险控制的方法，开展实施、检查、改进等工作，在各专业管理工作中发挥了重要作用。

虽然各管理体系按照专业分别建设，但仍有许多共同要素，在实际工作中就出现了交叉重复、协同不够、表述不一等问题。一方面是各体系文件之间以及与企业规章制度之间出现了不同程度的交叉重复，甚至矛盾冲突，并且各体系相互累加形成大量的记录表单，导致需要填报的信息内容重复、口径不一、途径各异，增加了工作量和工作的复杂程度；另一方面是由于文件种类多，内容重复矛盾，要求不统一，导致基层员工无所适从，从而不按规定操作的现象增加，加剧了体系建设与业务实施的“两层皮”问题，严重影响了制度执行和管理效果。

这些问题在管理体系发展完善过程中经常出现，不仅影响了企业管理效率，还增加了企业管理成本，对企业的管理提升形成障碍。开展管理体系融合就是要解决多体系并存中的突出问题，使员工严格、标准地执行制度规范，投入更多的精力去关注生产、关注技术革新和管理创新，从而提高工作质量和工作效率，助力企业高质量发展。

多管理体系融合实施原则

业务为核心，制度为根基

企业规章制度和管理体系的建设要围绕主要业务管理活动开展，其目的就是要提高公司业务的运行质量和效率，增强核心业务的风险控制和防范能力。在体系融合策划阶段，要全面分析本企业的各项业务活动，从业务需求出发提出业务对管理体系融合的建设要求，使体系融合紧紧围绕业务运行而开展，避免脱离公司业务实际。

企业经营多年已积累形成了较为完善的管理类和操作类制度规范，这些制度来源于企业生产实践，明确了部门和岗位的职责权限，确定了企业生产经营管理活动的各项规范，是企业长期实践经验的积累，也是企业文化的具体呈现。管理体系更多地强调过程管理，提供了企业管理控制的指引，主要体现出管理思维和方法的先进性，并不包含实质性的制度文件，而是要求企业根据业务开展的实际情况来制定相应的制度规范。因此，多管理体系融合要以制度建设为根本，将制度内容与体系方法结合起来，融合形成统一的综合性管理体系，一方面将业务的运行情况和控制要求体现在制度规定中，形成系统、完善、科学的制度规范，也就是体系文件；另一方面建立健全体系的运行和管理机制，使体系中的制度规范能够真正落到实处，并不断持续更新和完善。

力求实效，稳步提升

管理体系融合并不是各专业管理体系机械地合并，也不能单纯地理解为文件整合，而是要强化公司整体风险管控能力，提高整体管控效果。通过体系融合，要切实解决制度与体系文件并存带来的弊端，使企业业务流程更加优化，产品质量明显提高，各专业管理职能发挥得更加顺畅，生产作业活动也更加规范和高效，企业管理水平得到提升。因此，在体系融合过程中，企业要对业务管理进行优化完善，以企业主要业务的运作需求为导向，关注各层级业务运行中存在的效率和风险问题，发现和解决业务流程中存在的衔接问题，切实优化完善企业的业务流程，提高管理的科学性。

强化执行，持续优化

前文提及的体系融合要围绕业务去完善制度、提高质量，这是体系执行的前提和基础。企业一旦“有章可循”以后，“有章必循、执章必严、违章必究”就是关键。企业在完成体系文件融合后，要组织好体系试运行。企业各项业务的开展都要以融合管理体系作为唯一的制度依据，要确立“一切执行按照文件要求”的思想，增加文件和执行过程的切合度，通过不断磨合，不断改进，解决体系建设与业务运行“两层皮”的问题。