1 选取决策点

在项目的生命周期中（售前技术支持、项目研发、项目实施、项目维护）的任何阶段都可以选择决策点。可选取以下几个阶段的决策点：

(1)大型项目的立项；项目立项管理中立项决策时，存在多项目选择时

(2)涉及重大工艺改进在项目的生命周期中（售前技术支持、项目研发、项目实施、项目维护）的任何阶段都可以选择决策点。可选取以下几个阶段的决策点：；

(3)系统设计和编码过程中系统架构选择和关键技术方案，存在多个方案选择时

(4)使用复用或现有成品组件；

(5)选择供应商；

(6)重要研发工具选择；

(7)自行开发或采购的决策；

（8）项目管理中风险管理，高级别的风险在多个缓解措施中进行选择时。

上述决策点中必须选择的决策点包括大型项目的立项、技术方案选择、选择供应商、自行开发或采购。

决策指导原则为选取的每个决策点是否进行决策提供指南，如果没有明确的决策指导原则，对于选取的决策点是否需要决策不易做出判断，建立决策指导原则后，对于选取的决策点是否需要决策，依据指导原则确定。一般建立决策指导原则从以下几个方面着手：需要决策的问题是否与项目中、高风险相关。需要决策的问题是否影响项目目标的实现。需要决策的问题是否对项目的周期、成本造成影响。需要决策的问题是否对现在采用的技术产生影响。

2建立评估准则

评估准则是支撑决策过程的基础，这些准则必须能体现出项目的实际需求和目标，以下给出了一些准则，可根据实际需要删减、添加。

对于大型项目立项，评估的准则确定为：需求确定性、技术的先进性与可实现性、工艺的先进性与可实现性、是否有市场前景、是否符合国家政策、成本与效益（经济分析）、资源能否满足、风险、工期、

对于技术方案选择，评估的准则包括：技术的限制性（案采用的技术是否能满足项目的要求，如有些项目要求必须采用某种技术）、风险、对工期的影响、解决项目中存在的技术难题、系统环境的影响、技术适宜性（满足需求的程度）、技术平台先进性、可扩展性、接口可行性、资源限制

对于涉及重大研发工艺改进，评估的准则包括：拟改进相关工艺在行业内的应用情况（成熟度、可靠性）、可实现情况、改进技术引起的成本投入与产出、改进技术的风险、对操作人员的要求、是否造成重大环境因素、重大危险源。

  对于自行开发或采购的决策，评估的准则包括：技术可行性、技术先进性、成本、风险、工期、外包市场稳定性。

对于重要研发工具选择，评估的准则包括：成本与功能、性能（性价比）、稳定程度、后续维护方式、人力、成本、升级服务。

对于使用复用或现有成品组件，评估的准则包括：技术适宜性（满足需求的程度）、技术平台先进性、可扩展性、接口可行性、资源限制、再开发工作量。

 

3识别备选方案

针对具体的问题识别备选的解决方案，通过尽可能多的征求关键人员的切合实际的意见，得到各种各样的备选方案。在决策过程中，尽早生成和考虑多种备选解决方案，将提高做出可接受的决策的可能性，也有利于理解决策的因果关系。候选方案的来源主要是以往的类似项目、项目组成员或技术专家的经验、调研或分析研究成果、头脑风暴法、个人访谈等方法的结果。

决策主持人召集相关的核心人员进行调查，相关的核心人员通过调查收集公司内、外已经做过的类似案例，从而可能作到对问题、所考虑的备选方案、实施中的障碍、目前趋势的分析，以及类似决策中的经验教训等有比较深刻的了解，并把调查结果做成备选方案。决策主持人召集相关的核心人员把备选方案和决策的问题相结合进行归纳整理，描述出备选方案的整体概况、优缺点、能解决的问题等。决策主持人也可建议让将要参加决策分析的决策人员在决策之前提供备选方案，对于大型项目立项，备选方案固定为：立项或不立项.

 

4选取评价方法

有许多问题可能只需要一种评价方法，有些问题可能要求运用多种评价方法，评价方法的详细程度应该与成本、进度、性能经及风险影响相当。常见的评价方法包括

（1）专家投票表决法。专家投票表决法是指专家个人依靠对相关知识领域的经验积累，对决策的问题做出自己的判断，并投票表决。

这种方法，对被征求意见的专家来说，不受外界环境的影响，没有心理上的压力。但是个人判断法容易受到专家个人智能结构的限制，即受到专家知识面、知识深度、占有资料的多少，以及对预测对象兴趣大小等因素的限制，难免带片面性。

（2）民主集中法。民主集中法采用先民主后集中的方式对决策的问题进行判断，这种方法对于被征求意见的决策人员来说，对决策的问题做出自己的判断，高层经理根据决策的结果综合考虑后，做出自己的判断。

（3）会议决议法。会议决议法采用决策人根据确定的决策准则以会议形式对所需决策的事项进行讨论、分析、判断，形成会议决议。

（4）头脑风暴法。首先明确决策问题，选择成员（主持人、相关领域专家等）形成风暴小组。主持人介绍决策课题，回答组员对课题的疑问。开始头脑风暴，鼓励组员自由提出，畅谈各种解决方案，同时指定专人记录所有的候选方案。会后对各个候选方案进行逐一筛选，确定出最佳方案。

（5）类比法。实施步骤如下：明确决策问题，确定可以进行类比的既存的类似解决方案。（如果无法寻找到可以类比的方案，则应该考虑换用其他评估方法）；对各个类似的候选方案进行分析讨论，设定评价指标进行打分。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案。

(6)净现值分析法/投资收益率分析.确定项目的折现率（复利）、每年预计投入的成本、每年预计的收益，填写于《现值计算表》中。净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案；或者选择投资收益率越高的项目。

(7)决策树分析法。明确决策问题，确定备选方案（方案就是分枝），展示所有事件的客观顺序，画出决策树，从左到右明确各分支可能的概率，从树叶节点估算期望货币值，上个节点的期望货币值=∑其分支节点的期望货币值*概率，并依次从叶节点向主节点类推，计算出每一备选方案的期望值。选择期望值最高的方案为决策方案。

（8）Delphi法。实施步骤：首先明确决策问题，选择成员（项目组成员、相关领域专家等）形成评价小组， 决策人根据评价准则确定评价项并制订评价表，每个小组成员不记名对可选方案进行投票或者打分。主持人整理结果后开会讨论后，重复进行直到选择方案集中为一种或符合评价准则打分最高的方案。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案。

（9）原形模拟法。实施步骤如下：明确决策问题，选择成员（项目组成员、相关领域专家等）形成评价小组。决策人根据评价准则确定评价项并制订评价表。针对决策课题，选择不同的实现方法模拟原型。组员对不同的模拟原型进行评价打分。选择集中的方案或分数最高的方案为决策方案。

 

5评估备选方案

下表列出各种常见应用对象可选的评价方法以及通常情况下的评价准则，在实际应用时可以根据决策对象的具体情况建立评价准则。

 

应用对象	评价方法
立项决策（多方案选择）、对实现项目目标有影响的决策课题、组织过程相关的决策课题	净现值分析法/投资收益率分析法/决策树分析法/专家投票/民主集中制/会议决议法
从未涉及过的开发领域中遇到的决策课题	头脑风暴/原型模拟法
风险管理（高级别风险多个缓解措施选择）	决策树分析法/Delphi法 /类比法
技术解决（系统架构或关键解决方案多方案选择）	Delphi法 /原型模拟法

针对需要决策的问题，在以上评价方法中选择合适的评价方法，并建立评价准则。在确定相关评估准则基础上要进一步使用加权平均值法，将评估准则加以设定权重加以量化并且相互独立，便于不同准则之间比较，经加权记分后，决策者选择积分最高的备选方案，但是该方法只能应用于数值型的问题，而且必须将不同的评估准则量化且相互比较，评估准则的量化可能将决策问题过渡简化，并且评估准则的量化会受到一些客观因素的影响，导致最后的决策结果可能受到影响。决策的方法是选择加权平均值法还是专家投票表决法，参与决策的人员应该根据具体的情况讨论决定，对于容易量化的评估准则，建议采用加权平均值法；对于不易量化的评估准则，建议采用专家投票表决法或民主集中法。

 

6. 选择备选方案

从可选方案的评估结果中根据建立的评价准则选定解决方案，分别说明为什么选择和为什么不选择的理由，形成《决策分析报告》。